麦特传媒陈砺志：打造电影业第三极

“王长田是对我影响最大的人。”

创业六年后，陈砺志终于理解了光线创始人王长田当年的决定。

他曾是光线旗下国内王牌娱乐电视节目《娱乐现场》的制片人，他自认为这档当红节目给公司带来最大效益，最后却因为要求这档节目的团队要享有全公司最好的待遇未果，负气出走。当时的光线没有上市，只是一家电视节目制作公司，被称作媒体界的“血汗工厂”。

“王长田是对我影响最大的人，”陈砺志离职后，他曾担任主编的《明星bigstar》报纸和《娱乐现场》的一批员工也陆续离开并加盟搜狐，他也因此和光线交恶，关系直到近年才缓和，“王长田把我从杭州招揽到北京，让我从报纸跨越到电视。他给了我站在肩膀上的机会。可以这么说，没有光线的两年经历，就不会有现在的陈砺志和麦特文化。”

陈砺志曾担任党报摄影记者，后来进入杭州的都市报，再成为北漂直到报纸主编，又跨界到电视节目制片人。从光线离开后，陈砺志在搜狐短暂停留，担任娱乐事业部总监。直接向张朝阳汇报，两年后搜狐娱乐影响力领先新媒体，他却发现遭遇到了自己的媒体职业天花板。2008年，他离开搜狐，创立了麦特传媒，并迅速将之打造为影视营销行业最具规模的公司。

在湖北长大的陈砺志，父亲是邮局局长，小时候经常被单独关在闷罐邮政车里辗转于父亲的单位和家之间。这种邮车箱里面只有车顶上有一个天窗，天窗打开有一点亮，他七岁之前的人生常常就这样。随着父亲调职升职而到达湖北恩施大山中的一个个乡镇，这段经历提炼出看待这个世界的一种外在目光——他不惧怕冒险。

从可以确定的传媒生涯转向不确定的创业之路时，陈砺志迅速遭遇压力，项目只能成功不能失败的压力，团队创业生存风险的压力，最大的压力则是资金上。金融危机袭来，作为一家娱乐营销公司虽然手握大量订单，但大量垫付资金导致周转出现困难。陈砺志不得不向明星朋友们求援：李冰冰、姚晨、张靓颖……最困难的时候，公司的管理层只拿80%的工资，欠下的部分年底再补上。

和王长田一样，现在陈砺志自己从媒体人成为了创业者，开始了新的商业模式摸索。

早期的麦特是一家公关公司，为商业客户、明星提供服务，之后，陈砺志开始进入影视营销领域。在2007年以前，在中国的电影业，这是一个不存在的行业。营销宣传似乎就是开发布会和发新闻稿，没有人试图将它从制作发行中剥离，并在这个行业树立标准。

早期，大部分的电影营销还是围绕新闻发布、话题制造与口碑维护等方面进行，经常只停留在发稿、落地活动、商务合作、社会化新媒体推广上。但在《风声》的宣传策划过程中，陈砺志开始学会了如何用市场调查来了解受众，学会了海报、预告片、EPK等物料的制作与正确使用，并从《风声》的全案营销中得到启发，将麦特的电影营销带向工业化流程之路。

麦特“Max Time”，意为伟大的时代。全年电影总票房增速约35%，国产票房占比接近六成——除了互联网等新兴产业，再没有其他行业有这样的高速增长。数据显示，2013年电影营销市场规模达到28亿，越来越多的片方开始认知到营销对助推电影票房的作用。陈砺志赶上了最好的时机。

直到现在，行业仍处在快速发展之中，三到五年间，行业规模将达到在50亿-100亿。陈砺志不满足于闷声赚钱，他很早就提出了“管道理论”——任何一家影视营销公司，它的管道从它公司出生那天起，最大直径的管道就已经出来了：“原因很简单，媒体资源是有限的，你要想做好项目，三个月必须只做一部电影。即便你保量不保质，那一个月也绝不可能营销超过3部电影，因为你不能同时占据所有媒体头条。”

光线的总裁李小平曾经评价麦特是一个倒挂的公司——名气特别大，但是规模却小。陈砺志被这样的评价刺痛，麦特无论营收还是利润，都已经是这个行业的第一，但相对整个电影产业而言，依然是一个小公司。未来如何寻找新的收入模式，突破天花板？

“这个行业的悖论是无论如何我都只能做6到8部，无非就是我挑的项目越来越好，单片利润相对更高。”在美国，电影项目由四个主要环节组成：经纪、制作、发行、播映。除了经纪环节外，其他三个环节之间并无明显边界。这也让陈砺志看到，一家纯营销公司并不具备独立发展且持续伴随行业高速增长的能力。